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文｜CanaLu‍‍‍

本文共3902字

春节过后，年终奖发完之后，往往是人才异动的高峰。

随之，HR也将面临员工离职和人员快速补充的高压状态，离职员工重新入职（俗称“二进宫”）则是HR加快招聘速度的策略之一。企业一方面出于缓解招聘压力的考虑，另一方面可以节省新人的培养成本。

但实际操作中，员工二次入职并非我们想象的那么简单，处理不当可能会给HR和用人部门管理带来一定难度和内耗，以至于一些企业明确表示不需要“二进宫”员工。

不过，具体问题具体分析，面对二次入职员工时，我们HR首先能做到客观分析，客观看待这部分员工可能会带来哪些我们容易忽视的问题。

二次入职的管理机制中，企业会根据自身情况设置入职的条件和流程。流程跟初次入职的面试流程没太大差别。不同的是，每个人都必需接受背调。

HR通过查询员工过往档案，咨询原部门领导、所属HRBP，获取将复职人员的背调信息。包含其在职期间的绩效、人际关系评价、态度、团队协作等维度内容。

有些企业把背调放在面试之前，有的放在面试之后。被优化淘汰、试用期离职、在职期间业绩一般、任职期间有违纪行为等情况的人员，在很多企业是不被允许二次入职的。

在入职流程和条件的遵循上，HR和用人部门有时候容易陷入以下陷阱。‍

用人部门缺口较大时，部门负责人会出现“用生不如用熟”的偷懒思想，觉得二次入职的员工对公司流程制度、文化、产品、业务都比较熟悉，入职就能用，大大节省培养时间。

因此，当用人部门被告知背调结果时，会把标准降至最低，只要不是违纪、被淘汰辞退的，都在可接受范围内。制度中规定的不适合入职条件被选择性忽略。

对于不是入职原部门，跟的不是原领导的复职人员，更具备这样的优势，摆脱了原领导的刻板印象。新领导会优先考虑员工成熟的技能和经验，能快速为团队带来增效，仅此一点已完全秒杀新人。

往往这个时候HR很无奈，即使告知用人部门候选人的绩效产出处于下位，也会被认为是前任管理者的用人问题，有自信自己能调教好。当然，也有在跟了不同的领导后潜力爆发的员工，但多数会由于环境同质化、能力固化而得不到意外惊喜，最后只能将就用着。

图源/网络

很多管理者在录用二次入职的员工时，会不经意受到“移情”作用的影响。

“移情”是心理学临床术语，指我们的任何关系都不是新关系，所有的关系都受到以前关系的影响。我们把现在的人当成过去的人，与其进行互动。换句话说，我们混淆了人物、时间和地点，而自己没有意识到，我们一遍一遍重演早期的行为。

有些即将复职员工已经离开公司超过一年甚至更久，但管理者对员工的认知还停留在共事那段时间，把之前理想化的印象转移到现下。从感情出发去做选择，不考虑岗位实际的匹配度。

例如，有些员工技能跟不上无法胜任工作而离开，或者因与某些人关系不和而离开。再次入职，很有可能重现当初的困境，但领导想到早期员工的默契配合，想到员工曾为团队带来的效益，内心的安全感和自尊感鼓励领导忽略一些潜伏的危险。

二次入职的流程和条件让渡决策权力给了熟悉的感情基础。管理者自恋认为，可以驾驭下属，不会重蹈覆辙。

有些企业对于二次入职，没有制度流程，那是粗制滥造。而有些企业有完善的制度流程，HR和用人部门也“认认真真”走流程，但结果早已内定。

我们要警惕这种包装完美的精致形式主义。

在走流程之前，用人部门领导已经跟即将复职员工喝过咖啡聊过天，偏重于聊感情，回忆当初在一起共患难的时光，询问员工当下的想法。也承诺了员工回来的安排和条件。一切谈妥，员工的简历被递到HR处，并告知HR走流程。

擅于人际的HR卖人情给用人部门，装出面试的样子，跟员工套关系。本来30分钟的面试被缩短到10分钟，面试完把员工送到用人部门负责人面前复试。

一轮面试流程下来，关系愉快和谐。第二天就能上岗，体检报告后补。

这样的套路在很多企业习以为常。为了面子工程，填了该填的表格，见了该见的人，让人抓不到把柄。面试流程没有起到客观评估候选人的作用，做事不过脑，工作不走心。流程制度只是被奉上高台令人瞻仰的“吉祥物”。

当员工入职后表现不如预期，领导才后悔有些情况没了解到，只能默默忍受。

二次入职的员工因回到舒适的环境，面对熟悉的人际关系，能很快融入团队产生绩效。

于企业而言，快速出成绩，无需带教熟悉。

看似这是一桩双赢的买卖。但实际中，二次入职的员工也给组织带来或多或少负面影响。

有些员工跳槽后发现种种不如意，如新公司整体不如原公司；收入整体不如原公司；领导的水平不如原公司的领导；同事的友好度不如原公司的同事；反而压力比之前更大。

对比后，员工强烈想回到之前公司这个舒适圈。

复职的员工往往带着一颗挫败的心，期望回到原公司重获成就感和安全感。但不代表稳定性持久。职场上有很多复职员工回归半年后又离开。因为人类的思维存在压抑痛苦记忆这种危险性倾向，会把跳槽后不愉快的经历压抑到潜意识中并遗忘。这是精神分析理论中的防御机制。

这时，之前导致员工辞职的困境没有因为离开而得到解决，比如业绩再次进入瓶颈，对公司的不满重新冒头，人际关系矛盾再次出现等。迫使员工重新面对，如果员工没有足够的能量和认知重构问题，重塑工作，一切又回到从前。

新人入职是开启新的职业生涯，一个完全不同的角色。

二次入职的员工可能执着于过去，只想拥有一个安全区，带来的结果往往是，故地重游，再次离开。

《富爸爸穷爸爸》书里说：陈旧的思想会成为最大的债务，原因很简单：没有意识到已有的某种思想或方法在昨天还是一种资产，今天却已经变成了负债。

二次入职的员工把自己当成老员工，认知、知识、经验停留在离职之前的环境中，为了在团队中更快凸显价值，寻找定位，不自觉沿用之前取得成功的经验。对待一些曾经做过的项目，在新人面前，他们会说：“这个我以前做过，……是这样的。”

经验有两面性：既是财富，也是桎梏。

欧洲工商管理学院的森古普塔副教授和沃森霍夫教授通过对管理人员的研究，提出了一个重要的概念，即“经验陷阱”。森古普塔说：“大多数人都认为，一个人经历越丰富，他的经验就越充足，做起事情来就越能收到事半功倍的效果。但是，在研究中我们发现，事情往往并没有这么简单，很多时候都是与传统的观点相违背。”

我们常常会依赖旧有的经验，而忘记了审时度势。其实有些经验并不正确，但是我们却毫不知晓，而是一而再，再而三地将这些经验运用在所有的工作之中。

我们也知道，经验是在人与环境的共同作用下产生的，经验离不开人与环境。也就是说，经验对于不同的人或者对于不同的环境都将面临一个是否适用的问题。

昨天的经验会为我们面向未来时提供一定的判断依据，但同时也为更透彻地认识新世界建立了一堵高墙，致使很多客观发生的条件被有意识地忽视，主观的推断和臆测占据了主导地位。我们应该摒弃这种“经验陷阱”。

二次入职的员工如果对“经验陷阱”没有清醒认知，如果把自己摆在老人的资深位置，可能把整个团队带往错误的方向，为新人树立一个不好的榜样。

有些员工二次入职，没有选择原来的部门，而是选择业绩较好的其他部门。

例如，公司按产品划分成几个销售部门，有的销售部门业绩理想，有的销售部门新成立，处于拓展阶段，销售业绩不好。这个时候，有些销售员离职后，再入职会倾向选择比较容易出成绩的部门。

在HR进行背调时，告知原部门领导原下属将要回来的信息，但不选择回自己部门。领导听到，会心里不舒服，更有甚者不同意原下属二次入职。

不同意的理由是，如果每个离开的员工都选择业绩好的部门重新入职，会影响原有部门员工的士气，乃至于其他员工纷纷效仿。有经验的人都跑到业绩好的部门去了。最后导致业绩不好的部门青黄不接，不断花时间培养新人，业绩下滑。处于拓展市场阶段的部门，更是雪上加霜。

部门间的管理可能会严重失衡。

还有一种情况是，不喜欢原领导风格或跟团队有冲突。

例如，原部门领导风格过于严肃或者狼性，监管事无巨细、超负荷工作让员工承受不了，不愿意选择原来的部门回归。这无疑是打脸领导，让领导显得尴尬。

无论是选部门还是选领导，二次入职给予了员工选择的权利。

但二次入职带来部门之间管理失衡，是很多管理者或HR容易忽略的。我们要警惕二次入职非原部门所引起的蝴蝶效应。

因此，二次入职背调的另一层含义，让原部门负责人和现入职部门负责人达成共识，从组织层面考虑，员工二次入职带来的价值和影响。

理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯出版的《日本企业管理艺术》一书分析了日本在很多经济领域赶上并超过美国的原因，并指出日本企业“内和外争”的管理思想。日本企业的发展体现了管理平衡的艺术。它们的管理注重整体的发展和团队的默契配合，同时也注重内部合作协调与外部市场竞争的平衡。

哪怕是二次入职这么小的细节，都为管理者提出了管理平衡的思考和干预。

二次入职不仅仅是入职本人、入职部门、HR三者之间的事情，他可以涉及到组织层面的价值，内部员工的满意度，部门间的协助。如何做到平衡，是对管理者的挑战。

图源/pexels‍‍‍‍

总而言之，言而简之……

于组织而言，离职员工“二进宫”优势明显、劣势也明显。我们在管理中不能忽略他们带来的影响。

我们启用二次入职的员工，是从效益最大化去思考。奥卡姆剃刀原理告诉我们，将复杂变简单，剔除所有不必要的细节后，我们更有可能找到正确的答案。

Cana Lu

盖雅学苑特约撰稿人